Chief Happiness Officer, c’est la fonction qui cartonne dans les entreprises qui veulent aller bien. Veiller à l’épanouissement des salariés, c’est vraiment un métier ?
Oui, c’est un vrai job, une vraie fonction, une vraie mission. On ne parle pas ici d’installer une table de ping-pong dans l’open space, d’organiser une crêpe party à la cantine ni de vouloir que tout le monde passe sa journée l’air béat en sirotant des smoothies à la compta.
On parle plutôt d’éteindre les incendies dus aux tensions et à la pression. De veiller à ce que la communication soit fluide et claire entre les services et les gens. De booster la cohésion, de trouver des solutions aux problèmes individuels et collectifs. D’améliorer la qualité de vie sur le lieu de travail avec pour objectif, évidemment de booster les résultats de la boîte.
Sérieux ?
Carrément. Une personne épanouie aura moins envie d’aller voir si l’herbe est rose ailleurs.Elle est plus créative, plus au taquet. CQFD.
On pourrait, pour le prouver, se fier aux nombreuses études de prestigieuses universités menées sur le sujet du bonheur au travail. On pourrait comparer la loyauté, l’absentéisme, le nombre de jours de « congés maladie » entre les employés heureux et les autres. Mais il suffit de se pencher sur son propre cas pour comprendre l’utilité de retrouver le sourire derrière son écran (et pas seulement parce qu’on y voit l’heure qui passe).
Être heureux, partout, tout le temps, ça ne serait pas une injonction supplémentaire à porter sur nos épaules déjà bien chargées ? Ça voudrait dire qu’on n’a plus jamais le droit de flancher, d’être grumpy, de râler quand quelque chose nous déplaît ? Pas loin...
Mais un (bon) CHO ne vise pas ça. Il ne mesure pas la largeur de notre sourire quand nous arrivons, il ne nous taxe pas de « meuf qui fait la gueule tout le temps » gratuitement. Par contre, il analyse les raisons de nos grognements et tente d’y apporter des solutions. Pour le bien de l’équipe et des résultats.
Parce que son but premier, c’est ça : augmenter notre productivité dans les meilleures conditions. Parce qu’à la fin, il est payé aux résultats, pas à la qualité des fruits bio qu’il fait livrer chaque semaine au bureau.
Ils dispose d’éléments de mesure (taux d’absentéisme, de rotation, objectifs de performances) qui vont permettre de voir si ses interventions (amélioration de la qualité des briefings, ateliers créatifs et brainstormings) amènent une réelle amélioration.
Il crée les conditions pour que ses collègues puissent déployer leurs ailes. C’est un « super communicant », quelqu’un qui sait conjuguer médiation, confiance, flexibilité et objectifs. Encore faut-il le laisser faire…
C’est qui ce clown des HR qui se prend pour ma mère ?
La question que s’est posée Kim, 29 ans, directrice artistique dans une startup digitale, quand elle a vu arriver d’un très mauvais œil une « Happy Office Manager » dans la boîte. « Nous ne sommes qu’une quinzaine, on a nos habitudes. Il y avait eu un turnover important avec quatre démissions de seniors en six mois, mais je ne voyais pas le problème (le problème c’est que perdre des employés régulièrement coûte cher, non seulement d’un point de vue budgétaire mais aussi d’un point de vue de la réputation et de la performance de la société, NDLR). Je n’ai pas compris pourquoi cette femme - un peu plus âgée que nous, un peu hystéro et trop souriante - venait mettre son nez dans notre fonctionnement. J’ai même complètement boycotté ses initiatives et demandes, histoire qu’elle “ redescende ” un peu. Je ne lui faisais pas confiance et je ne lâchais rien lors de nos entretiens individuels hebdomadaires (15 minutes censées “ mesurer notre niveau de bien-être et développer des solutions concrètes ”, bullshit).
Puis je suis tombée enceinte… J’étais crevée, je n’arrivais plus à assurer mes horaires (plutôt trashs, environ 50 heures par semaine au lieu des 38 prévues par mon contrat et quasi pas de récup’. Une tradition dans mon secteur d’activité). Et là, j’ai compris à quoi elle servait.
Elle m’a programmé un planning sur mesure, m’a donné des clés pour réussir à organiser les deux jours de télétravail hebdo qu’elle m’avait accordés. J’avais peur de bosser depuis la maison et de me déconnecter des projets, d’être hors du coup. Alors on a convenu ensemble que je déjeunerais chaque midi par vidéoconférence avec mes collègues présents au bureau, histoire de faire le point et de ne pas me sentir isolée. Et ça a marché.
Je n’ai jamais été plus productive et motivée ! On a choisi ensemble le gars qui m’a remplacée pendant mon congé de maternité. Elle m’a laissé lui faire signer son CDD. Ça m’a rassurée. J’ai eu l’impression de garder le contrôle et mon retour au bureau s’est super bien passé. On a aussi aménagé mon temps de travail pour que ma vie ne se résume par à une succession de dodo-boulot-crèche-dodo. Du coup, je bosse quatre heures le samedi matin sur mes tâches administratives, tranquille chez moi, mais je suis Out Of Office chaque jour de la semaine à 16 h 30 tapantes. Sans elle, j’aurais claqué la porte, pris un mi-temps alimentaire et paniqué tout le temps… »
Ça fait un peu rêver… Presque autant que quand Nicolas, 31 ans, employé dans le secteur musical, confie que ses collègues et lui ont droit à cinq « demi-journées gueule de bois » par an.
« Dans ma team, on aime faire la fête. Il arrive qu’on se tape une méga gueule de bois qui nécessite qu’on ne vienne pas au bureau. Plutôt que de favoriser l’hypocrysie et l’invention d’excuses à deux balles, le happy manager a instauré le “ congé de lendemain de veille ”. Cinq demi-jours annuels qui ne sont ni des congés légaux, ni des récupérations, mais bien des heures “ offertes ”. On peut aussi les utiliser pour rester au lit, traîner, faire des courses. Le truc cool, c’est qu’on ne doit pas justifier la cause de l’absence. On doit juste prévenir à temps et veiller à ne pas pourrir un rendez-vous important.
Du coup, comme on se sent respectés et en confiance, on fait plus attention, on fait moins les cons… On ne veut pas perdre cet avantage, parce qu’on sait que ce n’est pas un acquis. Si on abuse, c’est fini. »
Une manière détournée de presser encore plus le jus d’employés babysittés ?
Parfois. Parce que permettre aux gens de simplement travailler le nombre d’heures pour lesquelles ils sont payés, les autoriser à s’absenter quand ils doivent s’absenter, ça devrait être la base et pas un supposé cadeau déguisé.
Des CHO en burn-out, devenus la cible d’employés déçus, ça existe. Ce sont des gens qui on été balancés là - en plus d’une fonction RH ou administrative existante - simplement parce qu’ils étaient sympas. Ils deviennent alors un goulot d’étranglement où s’accumulent les frustrations de chacun avec, collée sur le front, une étiquette de « réceptacle à problèmes ».
Certaines sociétés créent cette fonction pour la forme, sans vraiment mesurer les changements profonds que cela implique (modification dans l’organigramme, évaluations individuelles qui font mal, remise en question du fonctionnement de gens qui n’avaient rien demandé) et se retrouvent finalement avec des membres plus en bad qu’avant...
« Je reçois des mails de CHO qui me disent à quel point ils sont malheureux parce qu’ils n’ont pas les leviers d’action, parce qu’ils ne sont pas écoutés dans leurs recommandations », explique Laurence Vanhée*, Chief Happiness Officer respectée et référence en la matière depuis qu’elle a troqué son poste de Directrice des Ressources Humaines au SPF Sécurité Sociale contre cette fonction et obtenu le titre de DRH de l’année en 2012. « Tout celà vient du fait que le poste a été mal défini et qu’on ne peut pas demander à quelqu’un d’être à la fois office manager, de gérer le recrutement, les payes, de commander les sandwiches et d’être CHO. Ce poste n’est pas un vernis censé embellir la réalité... »
Car il ne faut pas négliger l’effet marketing et cosmétique d’avoir un.e CHO dans sa boîte.
Crier au monde entier à quel point on prend soin de ses salariés, ça le fait. Laisser entendre à ces derniers qu’après « tout ce qu’on fait pour eux », ils n’ont pas le droit de râler, c’est un travers possible.
« On ne parle pas de transformer la boîte en pays des licornes à paillettes, corrige Laurence Vanhée. Dans l’entreprise, on est lié à un contrat de travail. Un échange temps-compétence contre de l’argent. Le salarié est responsable de son bonheur, mais l’entreprise, par le biais de son Chief Happiness Offcer, va créer les conditions de ce bonheur. La contrepartie, pour l’employé, c’est de prendre ses responsabilités et de produire des résultats. Dans l’équation « Liberté + responsabilité = bonheur + performance », il ne faut pas occulter la seconde partie. Favoriser le bonheur au travail, ça demande de la sincérité et du courage. On ne doit pas se raconter des histoires ni en raconter aux salariés. »
Il n’est donc pas question de partir au boulot comme on part en stage de développement personnel au soleil. On est là pour bosser, mais en mieux.
Comment ça se passe dans la réalité ?
Dans les startups, la notion de bonheur au travail tient quasiment de l’acquis. Les avantages supposés attractifs (abonnements sportifs ou de concerts offerts, bar à jus…) sont nombreux et le niveau de compétence et d’ancienneté des salariés permet de discuter des problèmes d’égal à égal avec le management.
Mais dans les autres entreprises plus anciennes ou plus « carrées », il est parfois plus que nécessaire de s’interroger et d’agir... « Les organisations qui considèrent le bien être au travail comme un levier de performance durable sont des organisations qui sont en profonde mutation », explique Laurence Vanhee. « Elles se rendent compte qu’elles sont arrivées au bout de l’optimisation des processus et des ressources. Que les salariés sont épuisés, que les résultats stagnent et que les actionnaires ne s’en contentent pas. C’est là qu’en réaction, le management a tendance à remettre un coup de stress, un coup de pression sur les équipes. » C’est comme ça que plus personne n’adhère et que les salariés lâchent l’affaire... « Ce n’est pas rose chaque jour d’être CHO, constate Laurence Vanhée. Pour l’être, il faut des convictions fortes, il faut pouvoir considérer l’employé comme un adulte responsable en qui on peut avoir confiance.Quand il y a un manque de confiance envers le personnel ou quand on pénalise 99 personnes qui bossaient super bien parce qu’une personne n’a pas respecté les règles de la société, on ne fait rien avancer… »
Le CHO n’est pas un pansement à plaquer sur une jambe de bois, ni un gendarme censé vérifier que tout le monde s’est bien amusé au dîner annuel de la société.
La différence entre les boîtes qui vont survivre et les autres passe donc par une profonde remise en question, pas par une farandole obligatoire chaque fin de journée... Souriez !
*Happyformance, sa boîte de conseil en management, est une mine de conseils pratiques et de sources de réflexion et organise des formations. Son livre, « Happy RH » (Éd. La Charte), paru en 2013, un best-seller du secteur. www.happyformance.com
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